Мы часто слышим о компаниях, инвестирующих в трансформацию CX. Но постинвестиционные факторы, которые на самом деле способствуют или разрушают трансформацию? В конце концов, исследования показывают, что только 30% крупных проектов цифровой трансформации обычно достигают поставленных целей и создают устойчивые изменения.

Кэти Линдеманн, главный консультант Grey Consulting, сказала участникам Econsultancy Live: CX 2022, что неудачи CX, как правило, связаны с «организационной инерцией».

«… технология сама по себе не является решением. И я думаю, что это самая сложная часть организации, которую нужно изменить».

Линдеманн предполагает, что в основах трансформации CX люди часто рассматриваются в последнюю очередь, а понятие «культура» еще больше отстает от этого.

«О культуре очень часто не думают с самого начала, — сказала она, — но те, кто учитывают ее с самого начала, в пять раз чаще добиваются положительных результатов».

Повышение клиентоориентированности: «Сотрудники как главные действующие лица, а не вспомогательный состав»

По словам Линдеманна, большинство организаций думают о CX как о «классическом плане обслуживания».

«Когда мы думаем о культуре, мы неизменно думаем о том, как внедрить клиентоориентированную культуру? Как нам управлять компанией, которая одержима клиентами? Какие способы работы мы можем внедрить — будь то реорганизация команд или выход в цех — любые другие способы стать ближе к клиенту».

«Но когда мы думаем о сотрудниках в этом контексте культуры, т. е. о работе сотрудников, мы думаем о них с точки зрения того, «как они способствуют удовлетворению клиентов» — все это делается для обслуживания клиентов».

Линдеманн говорит, что этот подход хорош, но в конечном счете он забывает об элементе «люди».

«Тот [service] в интересах работодателя», — говорит она. «Если вы не чувствуете, что вас ценят, и вы не чувствуете, что у вас есть отношения… вы знаете, что они с гораздо меньшей вероятностью принесут положительные результаты».

Интересно, что Линдеманн предполагает, что за последние пару лет в отношении компаний к потребностям сотрудников (в основном из-за «большой отставки») произошел сдвиг в сторону более инклюзивного подхода.

«Так, [now]я думаю о работнике, о ваших людях, как об актерах в [the movie] а не просто актерский состав второго плана».

Возможность EX: «Культура не является монолитной вещью»

«Итак, если мы знаем, что преобразования обычно терпят неудачу, потому что мы не думаем о людях, а EX — это дисциплина, о которой мы начинаем думать, как нам стать ближе? [to transformation]?» — спрашивает Линдеманн.

Далее она объясняет, что вместо того, чтобы HR несла исключительную ответственность за сотрудника, подход к EX должен быть зеркалом того, как компании подходят к мышлению о клиенте.

«Все дело, по сути, в том, чтобы ставить людей на первое место. Таким образом, в то время как цель улучшения клиентского опыта состоит в том, чтобы сделать клиента лояльным к бренду, покупать больше и рекомендовать этот бренд, с помощью EX мы можем заставить людей, которые работают на вас, проявить себя с лучшей стороны и отдать все свои силы. внимание, чтобы они действительно могли работать в меру своих возможностей?»

Lindemann подчеркивает тот факт, что более вовлеченные сотрудники могут предоставить клиентам более ценный опыт. Однако EX не панацея.

«По сути, если мы говорим, что большинство преобразований терпят неудачу, потому что мы не учитываем людей, и теперь у нас есть процесс или дисциплина [for people] — это будет ответ? И да, и нет», — заключила она.

«Когда мы думаем о преобразовании, в чем причины его неудачи? Очень часто моменты, которые имеют значение, часто происходят изо дня в день, а иногда даже из часа в час, и, в конечном счете, небольшие повседневные действия приводят к более серьезным культурным проблемам».

Опять же, Линдеманн сказал, что все сводится к культуре, а также к общим убеждениям, ценностям и практикам, которые препятствуют усилиям по инновациям и преобразованиям CX. Более того, она сказала, что на самом деле речь идет о «попотеть по мелочам».

«Культура не является монолитной вещью. Это много взаимодействий. И поэтому на самом деле думать о том, чтобы попытаться решить всеобъемлющий жизненный цикл, — это здорово, но это не обязательно может выявить те вещи, которые на самом деле являются проблемой».

Содействие изменениям: «Выявление основных причин и удаление по одному блокировщику за раз»

Линдеманн привел один неназванный пример крупного бренда, который проделал всю работу по преобразованию CX — обучение, повышение квалификации и создание центров передового опыта — и при этом ничего не изменилось.

В конечном итоге выяснилось, что корень проблемы заключался в доверии сотрудников. «Это был тот факт, что многое из того, как все было развернуто, [such as training]… был настолько пугающим, что в нем было невероятно трудно ориентироваться», — объяснила она.

«На самом деле, вместо того, чтобы искать решение «как нам лечить людей», [it’s about] смотреть на — а не на трансформацию сверху вниз — на выявление этих основных причин и стимулировать изменения снизу, удаляя по одному блокировщику за раз».

Линдеманн также упомянул DBS Bank, известный пример того, как работа над мелочами может помочь преобразовать бизнес. Несмотря на сильную корпоративную культуру и видение, DBS выявила конкретную проблему производительности.

«…они тратили чрезмерное количество времени на непродуктивные встречи, и это означало, что они создавали дополнительные уровни сложности. Таким образом, все их большие амбиции быть гибкими и быть одержимыми клиентами были полностью сведены на нет из-за совершенно непродуктивных встреч, которые затем разрушили бы все».

DBS продолжила создание «Meeting MoJo» и внедрила «Владелец собрания» и «Радостный наблюдатель» для каждого собрания, чтобы поощрять сотрудничество и способствовать более продуктивным результатам. Стратегия MoJo оказалась настолько успешной, что DBS превратила ее в приложение, позволяющее использовать ее и другим компаниям.

Линдеманн сказал, что это отличный пример того, как не упускать из виду то, что действительно важно. «В конечном счете, с одной стороны, у вас есть видение, говорящее: «Мы хотим быть гибкими, мы хотим осуществить эту трансформацию», но все сводится к тому, что — когда вы смотрите на опыт сотрудников… [the idea of] встречи не обязательно состоятся».

«Вот почему я возвращаюсь к тому, что нужно смотреть на вашу культуру и пытаться диагностировать проблему», — заключила она.

«Итак, когда мы спрашиваем, что мы подразумеваем под культурой? Это действительно о мелочах. Если бы мы могли просто думать о семени и почве… вот где, я думаю, мы добьемся успеха».