Как L&G отдает приоритет продумыванию продукта, а не предоставлению функций: тематическое исследование CX

В разгар растущего кризиса стоимости жизни потребители больше, чем когда-либо, осведомлены о своем финансовом благополучии, что делает простые и доступные финансовые услуги абсолютно первостепенными.

Согласно исследованию, проведенному компанией Legal & General, также известной как L&G, 75% ее клиентской базы ожидают, что 10 основных задач будут простыми, интуитивно понятными и доступными в Интернете. Тем не менее, кризис стоимости жизни может создать дополнительные препятствия для самообслуживания: Lloyds UK Consumer Digital Index 2022 показал, что 35% британских потребителей говорят, что рост стоимости жизни влияет на их способность выходить в интернет. Десяти процентам населения Великобритании также не хватало как цифровых основ, так и необходимых цифровых навыков для повседневной жизни.

«Вся концепция подключенного опыта никогда не была более важной», — заявила аудитории Econsultancy Live директор по технологиям группы L&G по цифровым технологиям и опыту Клэр Хейзл. «Очень важно, чтобы наши клиенты чувствовали контроль над своим финансовым благополучием, независимо от того, какой канал они выбрали для этого».

Хейзл продемонстрировал, как компания L&G эволюционировала в направлении создания взаимосвязанных взаимодействий между несколькими системами, ориентируясь на ключевые «важные моменты» в жизни своих клиентов. Она также рассказала, как L&G работала над преодолением организационной разрозненности, чтобы объединить различные услуги, которые она предоставляет, и как она использовала картирование пути клиента для решения проблем с онлайн-входом в систему, а также с процессом регистрации пенсий.

Мышление о продукте — как выпечка торта

Потребности клиентов меняются по мере того, как они путешествуют между ключевыми моментами своей жизни, и задача L&G, объяснил Хейзл, заключалась в том, чтобы перейти от подхода к разработке функций к комплексному опыту. «Путешествие между этими мгновениями [of customers’ lives] должен быть цельным», — сказал Хэйзл. “[At L&G] мы представляем собой серию компаний под одним брендом, поэтому существует реальный соблазн работать изолированно.

«Итак, задача для моей команды заключалась в следующем: как мы на самом деле обойдем это, чтобы создать такой опыт, который пересекается с продуктами, важными моментами, а также иметь возможность накладывать… сегментацию и профилирование на это?»

Компания L&G приняла ряд объединяющих принципов опыта, одним из которых является сервис-дизайн. «Разрабатывая что-то, что принесет пользу конечному потребителю, мы смотрим не только на внешний интерфейс, — сказал Хейзл. «Везде, где это возможно, мы просматриваем все процессы, лежащие в их основе, поэтому мы не создаем дополнительные унаследованные или «вращающиеся» процессы, от которых в конечном итоге клиент все равно не получит выгоды. ”

Другой — «простота» или совершенствование основ опыта, что Хэзл сравнил с выпечкой пирога. «Вы не можете приступить к глазури и посыпке, пока у вас не будет правильной губки», — сказала она.

«Наши команды действительно сосредоточены на том, чтобы сделать эти блестящие основы — очень просто и действительно эффективно, и именно тогда клиент даст вам разрешение начать экспериментировать и добавить дополнительную ценность, а затем — инновации».

Хэзл также подчеркнул, что образ мышления, ориентированный на продукт, является ключом к развитию клиентского опыта, «так что вы не просто создаете что-то, а затем бросаете это, потому что оно затем деградирует». Однако, добавила она, необходимо найти баланс между ценностью для клиента и бизнес-результатами: «Нет смысла иметь что-то, что создает ценность для бизнеса, если это не создает ценности для клиента».

L&G решает эту проблему, развивая свою модель зрелости — инструмент, используемый для измерения того, насколько хорошо работает бизнес или продукт и насколько он способен к постоянному совершенствованию. Небольшая основная группа отвечает за просмотр различных данных, таких как данные об удовлетворенности клиентов, оценки легкости для клиентов (т. е. насколько легко клиент находит выполнение задачи) и анализ колл-центра. Этому способствует «ориентированный подход к исследованиям», использующий дизайн-мышление, проектирование услуг и поведенческую науку для уточнения идей и баланса между предоставлением ценности для клиентов и предоставлением ценности для бизнеса.

Наконец, L&G поручила специальной команде scrum заняться оптимизацией, которой поручено выявить проблемы и возможности и сосредоточиться на областях, представляющих наибольшую ценность для клиента в течение следующего года. «Я даю им задачу, которую нужно решить, и это именно та среда, в которой они преуспевают, с точки зрения решения задачи, изучения ряда различных источников данных, принятия этой задачи и последующего достижения результата», — сказал Хейзл.

«Это будет действительно интересный год, посмотрим, как они справятся с этим».

Использование карт пути клиента для решения проблем с отказом

Одним из важных тематических исследований, которое повысило ценность L&G как для бизнеса, так и для клиентов, стала инициатива по борьбе с отказным спросом (спрос клиентов, вызванный проблемами с услугами организации), вызванный входом клиентов в систему в 2020 году. В январе того же года в L&G поступило 4,22 звонка от клиентов на каждые 100 входов в систему — что, как сказал Хейзл, «звучит не так уж и много, но, если учесть масштабы L&G, это много людей».

Только 69% клиентов смогли успешно войти в свои учетные записи, чтобы просмотреть свою политику — «Таким образом, это увеличивало операционную неэффективность и, безусловно, не было хорошим опытом для клиентов». Долгосрочное видение L&G заключалось в том, чтобы стимулировать внедрение цифровых технологий и привлечь больше клиентов в Интернет, но прежде чем это станет возможным, необходимо решить проблемы с входом в систему.

«Так что мы сделали?» — спросил Хэзл. «Мы потратили время на то, чтобы отобразить эти пути клиентов как через Интернет, так и по телефону; и мы использовали качественное и количественное понимание, чтобы действительно выяснить, где были эти болевые точки и где были эти точки трения ».

L&G создала специальную группу по схватке и представила им проблему, попросив их сосредоточиться на результате улучшения процесса регистрации и входа в систему. «И с этого момента мы развили этот подход от рассмотрения конкретных точек трения до того, как теперь мы начинаем рассматривать то, как мы можем развиваться, предлагая клиентам различные варианты выбора с точки зрения разрешения», — сказал Хейзл. «Итак, если они доходят до точки, когда они борются, а не берут трубку, мы можем вставить что-нибудь — часто задаваемые вопросы, содержание вопроса из базы знаний по их звонку; мы могли бы ввести веб-чат.

«Существуют разные точки контакта, которые клиенты могут выбрать, чтобы они оставались в цифровом канале, а не брали трубку».

L&G также объединила различные источники данных о клиентах, чтобы получить представление о клиентском опыте в режиме реального времени, интегрировав онлайн-аналитику, такую ​​как веб-отслеживание Adobe и Qualtrics, онлайн-опрос об удовлетворенности клиентов, а также информацию о пути клиента и данные из офлайн-коммуникаций. . «Итак, если мы сможем увидеть, где есть болевые точки в этом конкретном путешествии, мы сможем затем увидеть общение, которое происходит в результате этого, а затем проследить его до конца», — сказал Хейзл. «Я думаю, что это будет действительно мощный инструмент для нас, чтобы быть действительно межканальным и иметь обзор с вертолета».

Цель состояла в том, чтобы снизить количество отказов до менее 1,9 вызовов на 100 входов в систему, и, по последним подсчетам, L&G получала 0,71 вызова на 100 входов в систему — «так что это действительно хороший результат». Скорость входа в систему также была улучшена до чуть более 85%. Хэзл частично приписал этот успех участию совета директоров L&G: хотя L&G обычно «очень, очень традиционна с точки зрения обеспечения финансирования бизнес-кейса», Хэзл обратился к совету с просьбой о финансировании и результате, к которому команда будет стремиться. , а не точечную разбивку результатов с расчетом рентабельности инвестиций для каждого из них. «И честная игра с нашим советом, для них это был прыжок веры, и они поверили в нас», — сказала она. «И, конечно же, команда сделала это».

Картирование пенсий на борту

Внешние службы — не единственные службы, которые должны обеспечивать бесперебойную работу с клиентами. Когда в L&G пришли новые работники, компания обнаружила, что процесс адаптации для получения пенсии на рабочем месте был плохим, со многими элементами, которые были запутанными или неинтуитивными. «Я всегда говорю, что, когда люди приходят в компанию, очень приятно получить новый взгляд на вещи, потому что я думаю, что проблемы, которые мы видим, могут немного ослепить нас», — сказал Хейзл.

Команда наметила новый опыт взаимодействия с пенсионерами, выявив «плюсы» и «минусы» в пути клиента, а также улучшения, которые можно было бы внести для решения этих проблем. Некоторые из выявленных проблем включали письма, отправленные клиенту, вместо которых можно было отправить электронное письмо, несовместимый язык и имена, используемые для обозначения вещей, а также места, где информация, которая была доступна клиенту, не соответствовала информации, требуемой процесс регистрации. На карте также отмечена динамика настроений клиентов на протяжении пути в зависимости от сценариев, с которыми они столкнулись.

L&G сопоставила настроения клиентов по различным сценариям пути клиента, отметив, где можно было бы сделать улучшения для решения проблем, с которыми столкнулись клиенты. (Изображение: юридические и общие)

«Это своего рода общий процесс, который будет использоваться, фактически отображая настроения клиентов в каждой из различных точек взаимодействия, а также каналы и их максимумы и минимумы, а также то, что клиент может думать», — сказал Хейзл.

«Мы на самом деле опросили ряд наших сотрудников, чтобы добраться до этого момента, и это аналогичный процесс, который мы будем использовать и с внешними клиентами, используя ряд различных методов исследования».

В результате L&G внесла ряд улучшений в новый интерфейс столяра благодаря вкладу, полученному от новичков в компании. «Очень полезно постоянно проводить это исследование и привлекать новых сотрудников по мере их прихода в компанию, — отметил Хейзл, — потому что это дает вам свежий взгляд».

Используя картирование пути клиента для внутреннего процесса компании так же, как они использовали бы для внешней службы, L&G смогла облегчить бизнес-задачу для новых сотрудников, тем самым улучшив опыт сотрудников (EX), который идет рука об руку с хорошим клиентом. опыт.

Руководство по составлению карты пути клиента