«Клиент находится в центре нашего мышления»: за трансформацией клиентского опыта Specsavers

Человек может носить очки или слуховой аппарат каждый день своей жизни, но когда дело доходит до взаимодействия с брендом, стоящим за этой парой очков или слуховым аппаратом, такое взаимодействие происходит гораздо реже.

Как компания, которая предлагает как проверку зрения, так и проверку слуха, а также продукты, улучшающие зрение и слух, такие как очки, контактные линзы и слуховые аппараты, Specsavers сталкивается с уникальной проблемой, когда речь идет об опыте работы с клиентами. У него есть регулярные, заранее определенные точки контакта с покупателем — например, проверка зрения каждые два года — но как он может оставаться в центре внимания в этот промежуток времени и гарантировать, что покупатель вернется? И что еще может сделать бренд, чтобы убедиться, что клиентский опыт максимально безупречен?

Шесть лет назад компания Specsavers решила ответить на эти и другие вопросы, а два года назад начало пандемии Covid-19 еще больше изменило способ взаимодействия бренда со своими клиентами, вызвав дополнительные изменения.

На Econsultancy Live: CX 2022 директор Specsavers Group CRM и аналитики Тина Кристисон встретилась со Стеффаном Аквароне из Econsultancy, чтобы рассказать о том, как развивался подход Specsavers к клиентам и как вся компания была вовлечена в инициативу трансформации.

Выстраивание отношений с клиентами между проверками

До того, как шесть лет назад компания Specsavers начала трансформацию своих клиентов, у нее была единственная точка контакта со своими клиентами: напоминание им о том, что они должны пройти проверку зрения.

«На тот момент это был единственный раз, когда мы связались с ними», — сказал Кристисон. «Мы отправляли им письма — и письма очень хорошо работают для нас — но мы понимали, что хотим наладить отношения с нашими клиентами в промежутках между проверками зрения — то, что мы называем нашим «циклом отзыва». Это было отправной точкой для того, что мы хотели сделать».

В условиях растущей конкуренции и ускоряющихся темпов изменений на рынке компания Specsavers осознала, что поддержание контакта с покупателем является ключом к формированию лояльности и поощрению повторных посещений магазина. Это положило начало обширным исследованиям и размышлениям, в ходе которых компания Specsavers стремилась лучше понять своих клиентов, в чем заключались возможности, а также в чем нуждались ее партнеры.

«Мы проделали огромную аналитическую работу, чтобы понять портреты наших клиентов; мы объединили все исследования, которые когда-либо проводили; мы посетили магазины; мы поговорили с партнерами и руководителями нашего бизнеса, чтобы действительно понять, каковы были ключевые приоритеты, а с точки зрения клиентов, где были возможности провести содержательный разговор с нашими клиентами, чтобы удовлетворить потребности и пожелания, которые они имели от нас, как организация?»

Эта работа привела к «очень, очень длинному списку» вещей, которые Specsavers могла бы сделать, некоторые из которых были простыми, в то время как другие требовали больших инвестиций в данные и технологии — то, что Specsavers старалась поддерживать по мере продвижения списка. . «Мы всегда осознавали, что технологии и данные действительно важны, поэтому нам приходилось запускать их параллельно», — сказал Кристисон. Действия из списка были ранжированы по простоте доставки и ценности для клиента.

Это привело к таким изменениям, как использование электронной почты и SMS для связи с клиентами — электронная почта была особенно малоизученным каналом для Specsavers. Бренд также сосредоточился на оптимизации пути клиента при записи на прием, внедрив онлайн-бронирование, предоставив больше информации о том, что будет включать в себя встреча и как подготовиться, а также обеспечивая большую гибкость с изменениями и отменой. «Мы говорим о «времени председательства» и следим за тем, чтобы у нас было полное «время председательства», — сказал Кристисон, — другими словами, сводя к минимуму количество опозданий или отмененных встреч, — поэтому мы хотим убедиться, что, если вы можете, По какой бы причине мы ни делали это, мы даем вам возможность сообщить нам об этом, а потребителям — возможность перебронировать».

После встречи, если они ее сохранят, клиенты переходят к процессу бронирования после покупки: для тех, кто не купил продукт, есть путь непокупателя, а те, кто купил, получат чеки, чтобы убедиться, что они довольны. с их покупкой. «Все эти сообщения отражают тон нашего голоса, теплый, знающий и приземленный», — сказал Кристисон. «Это не транзакция — это во многом отражает бренд Specsavers». В промежутке между визитами — рекомендуемая частота проверки зрения для большинства взрослых составляет каждые два года, независимо от того, носят ли они уже очки или контактные линзы — клиенты получают информационные бюллетени, содержание которых адаптировано на основе того, что Specsavers знает о них и их предпочтения.

Член аудитории спросил о подходе Specsavers к стратегии контактов как к бизнесу, который не совсем является бизнесом по подписке с его регулярными интервалами поставки продукта, но также и не является бизнесом разовых покупок.

«У нас есть подписка в некоторых областях нашего бизнеса, потому что вы можете купить наши контактные линзы по подписке», — сказал Кристисон. «Это действительно важная часть нашего бизнеса — поощрять наших клиентов, где это уместно, подписываться на нашу подписку на контактные линзы». Тем не менее, за пределами специализированных продуктов по подписке, центральным элементом стратегии контактов Specsavers является обеспечение того, чтобы клиенты возвращались на регулярные визиты к офтальмологам.

«Это точка опоры, вокруг которой все вращается», — сказал Кристисон. «Мы почти обязаны позаботиться о том, чтобы напомнить кому-нибудь вернуться на проверку зрения. […] Это основа того, что мы пытаемся сделать; и наши коммуникации сосредоточены на этом, потому что мы, как маркетинговая функция, поддерживаем наших партнеров, привлекая внимание к нашему бизнесу, и [also] убедиться, что наши клиенты знают о важности этого теста».

Вовлечение всей организации в изменения

Модератор Стеффан Аквароне спросил Кристисон, какие ключевые составляющие трансформации Specsavers вне технологий.

«Одним из ключевых компонентов было [that we’re] всегда делать то, что нужно клиенту», — сказал Кристисон. «Мы хотим, чтобы у наших клиентов была возможность принимать правильные решения о продуктах и ​​услугах, которые мы им предлагаем.

«Мы работаем уже 35 лет, и мы действительно хорошо знаем наших клиентов и то, как мы работаем», — продолжила она. «Нам просто нужно было использовать это [transformation] проект, чтобы действительно вывести их на поверхность и вывести на передний план».

В начале 2020 года, когда пандемия начала распространяться по всему миру, команда CRM получила положительные отзывы о проводимой ими работе по преобразованию, которая была расширена с первоначального рынка Великобритании на другие регионы. Команда начала искать, как ускорить и улучшить работу, которую они выполняли, и решила, что лучший способ — создать ее как «специальный проект».

«Мы дали проекту имя, у нас даже была музыкальная тема — и мы распространили участие на более широкую группу», — сказал Кристисон. «Мы пригласили людей из наших регионов, из технологий, из данных, из HR, из нашей юридической команды — [they] были вовлечены все, а также участники из нашей команды CRM».

Начиная с августа 2020 года вокруг проекта была создана более широкая структура с первоначальным шестимесячным сроком для достижения его целей. «Мы думали, что пандемия — это мелочь, которая может просто пройти мимо нас», — вспоминает Кристисон. «Но, очевидно, как мы знаем, все продолжалось намного дольше — и нам пришлось изменить наше направление с точки зрения того, что мы собирались делать». Временные рамки проекта были первоначально продлены еще на шесть месяцев, затем еще на год, а после этого еще на год. Однако это произошло не из-за отсутствия успеха, а скорее из-за того, что компания хотела сохранить импульс проекта. «Кажется, что мы не хотим это останавливать — потому что людям нравится быть частью этого», — сказал Кристисон. Участие в процессе изменений также помогло сотрудникам Specsavers чувствовать себя более комфортно при этих изменениях.

Как проект преобразования изменил способ, которым члены CRM-команды Specsavers — да и другие команды — подходят к своей работе? «Теперь мы просим вас больше думать о покупателе, — сказал Кристисон. «Клиент находится в центре нашего мышления. Очевидно, что мы всегда думаем о бизнесе, но в первую очередь мы думаем о клиенте».

Сотрудники Specsavers также имеют доступ к большему количеству данных и технологий, которые помогают им выполнять свои функции; и различные регионы бизнеса Specsavers теперь гораздо более объединены и сотрудничают. «Мы создали глобальное сообщество, к которому вы можете подключиться и поделиться своим опытом», — сказал Кристисон. «Команде CRM в Австралии есть чем поделиться, как и нашим коллегам из Северной Европы, так что вы являетесь частью гораздо более крупного сообщества, с которым вы можете общаться и делиться друг с другом».

Другой ключевой частью внедрения изменений в организации было предоставление возможностей для обучения (что-то, что Specsavers выполнила в партнерстве с Econsultancy). «Мы дали людям знания и опыт, чтобы они могли подумать о том, что они могли бы делать в будущем и как они могут дальше развиваться в той роли, которую они выполняют», — сказал Кристисон.

Выводы из трансформации

Размышляя о преобразовании клиентов Specsavers до сих пор, Кристисон изложила некоторые уроки, которые она считает ключевыми для успешного выполнения этого типа проекта в рамках организации. «Я бы начала с того, чтобы… убедиться, что у вас налажено управление проектом, — сказала она. «Это действительно помогло нам — я немного цинично отнесся к музыкальной теме, но на самом деле это помогло!»

Чрезвычайно ясное представление о том, чего они намеревались достичь и как будет выглядеть успех, было еще одним важным фактором, который помог привлечь всю организацию к участию в достижении этой цели. «У нас была четкая цель, которую мы хотели достичь с точки зрения увеличения доходов», — сказал Кристисон. «Что-то вроде сумматора в стиле Голубого Питера» — печально известного «термометра для сбора средств», который Голубой Питер использовал для отслеживания прогресса в достижении благотворительной цели, — «это действительно мотивировало всех, и каждый чувствовал, что хочет внести свой вклад в Тотализатор. Так что это еще одна вещь, которую, я думаю, стоит сделать — сосредоточиться на четкой цели».

Наконец, по словам Кристисона, организации должны смириться с тем фактом, что иногда параметры того, что они намерены делать, необходимо будет изменить, особенно когда приходит что-то столь же изменяющее жизнь, как пандемия Covid-19, но не может быть быть другими причинами, по которым может иметь смысл сместить ваш фокус.

«Иногда жизнь мешает, и вы должны измениться», — сказал Кристисон. «Нам действительно пришлось изменить то, что мы собирались делать из-за пандемии, но на самом деле, я думаю, это было неплохо. Мы вернемся к этим другим вещам в то время, когда представится возможность сделать это».